Proceso de gestión de recursos humanos

Todo lo que necesita saber sobre el proceso de gestión de recursos humanos. El éxito de cualquier organización depende de la gestión de los recursos humanos.

Es responsabilidad de HRM convertir los recursos humanos en recursos humanos calificados y de calidad y para esto se debe seguir un proceso adecuado para reclutar, seleccionar, capacitar y colocar recursos humanos en cualquier organización.

El proceso de gestión de recursos humanos es un proceso sistemático de gestión de personas que trabajan en la organización.

La gestión de recursos humanos es un proceso administrativo de adquisición y participación de la fuerza laboral requerida, apropiada para el trabajo y preocupada por el desarrollo, mantenimiento y utilización de la fuerza laboral.

En este artículo discutiremos sobre el proceso de gestión de recursos humanos. El proceso general de gestión de recursos humanos incluye los siguientes pasos: - 1. Reclutamiento, selección y colocación 2. Capacitación y desarrollo 3. Asesoramiento 4. Evaluación del trabajo 5. Calificación al mérito, promoción, transferencia y degradación.


Proceso de gestión de recursos humanos: reclutamiento, selección, capacitación, colocación, promoción, transferencia y degradación

Proceso de gestión de recursos humanos: los 4 pasos principales involucrados en el proceso de gestión de recursos humanos

Paso # 1. Reclutamiento, selección y colocación :

El reclutamiento y la selección de un nuevo empleado es una función importante del personal. La selección implica dos pasos básicos: (i) aprovechar las fuentes de suministro y (ii) entrevistar o elegir entre los posibles candidatos. Las fuentes de suministro para la obtención de mano de obra son empleados actuales y anteriores, amigos y colegas, agencias de empleo públicas y privadas, escuelas y colegios de publicidad y solicitantes ocasionales.

El establecimiento del Servicio Nacional de Empleo en 1945 ha ayudado a mejorar los métodos de reclutamiento. Se han establecido intercambios de empleo bajo este servicio. Todos los nuevos empleos en los organismos gubernamentales, cuasigubernamentales y locales, así como las empresas privadas, deben hacer uso de estos intercambios.

yo. Entrevista:

Después de que un posible candidato aparece para el empleo, el segundo paso, en la selección al "dimensionar" al candidato, se toma al entrevistarlo y por referencia a testimonios y recomendaciones, si corresponde. Cada entrevista debe realizarse francamente de una manera directa. Esto se aplica a ambas partes. No debe apresurarse, pero debe ser lo suficientemente largo como para tranquilizar al candidato, de modo que pueda revelarse en su estado natural hablando de sí mismo y de su empleo anterior, si lo hubiera.

A veces puede ser necesaria una segunda entrevista para evaluar adecuadamente a un candidato. La entrevista también debe proporcionar información sobre el trabajo y la empresa para la que trabaja el solicitante.

La entrevista será seguida por ciertas pruebas mentales y comerciales para colocar al trabajador en la organización. Las pruebas que se han utilizado con fines de lucro para este propósito son: pruebas de inteligencia para medir la inteligencia o las aptitudes escolares; Pruebas de interés para descubrir los gustos y disgustos del candidato para diferentes ocupaciones; Pruebas de aptitud, diseñadas para medir una serie de habilidades nativas no relacionadas con la "inteligencia"; y pruebas de personalidad que se relacionan con la vida social del sujeto, las relaciones con su familia, reacciones emocionales, etc.

Se requiere una palabra de precaución. No se debe depositar demasiada confianza en la selección en técnicas y pruebas psicológicas que parecen estar creciendo rápidamente; y la mayoría de los cuales son de valor cuestionable. No tiene la intención de implicar que todos los métodos son inútiles, pero no deben considerarse como una solución completa e infalible para el problema de la selección. Después de seleccionar a una persona, debe ser enviada para un examen médico. El examen médico es beneficioso tanto para el empleado como para el empleador.

Es axiomático que la selección se base en el mérito sin ninguna otra consideración, pero a menudo se aplican una serie de presiones desde dentro y fuera de la organización. La tarea de adaptar al hombre a los requisitos del trabajo se vuelve muy difícil.

El principio fundamental de selección de que debemos adaptar a un hombre al trabajo y no el trabajo al hombre ha sido ignorado. Muy a menudo, debido a ciertas presiones, se nombra a un hombre, pero nadie sabe qué hacer con él. Quizás se cree o modifique un trabajo para adaptarse a él.

Otro aspecto de la selección es el grado de participación del personal y los oficiales de línea en el procedimiento de selección. Varía de una organización a otra. El oficial de línea puede evaluar la idoneidad del candidato desde el ángulo funcional. El personal de personal desempeña un papel más importante para asegurarse de que la persona seleccionada encajará en el grupo en el que se espera que trabaje, tenga la capacidad de llevarse bien con los demás y garantizar que las normas y reglamentos que prescriben los estándares para el reclutamiento sean uniformes. y meticulosamente observado.

ii) Orientación y colocación:

La selección de hombres adecuados para tareas específicas es solo el primer paso para asegurar una fuerza de trabajo eficiente. Después del empleo, el nuevo empleado debe ser tratado con cortesía e inteligencia en materia de colocación. Tiene que ser ayudado y guiado para decidir qué puede hacer lo mejor posible de todas las posibilidades posibles para él.

La industria moderna se está volviendo cada vez más consciente de la importancia de colocar en cada trabajo a un individuo que no solo es capaz de hacer bien el trabajo sino que, además, está adaptado temperamentalmente al trabajo en cuestión. Un individuo está mejor adaptado y, por lo general, está más satisfecho cuando ha encontrado una salida para cualquier energía, impulso y habilidad que pueda poseer.

Cada puesto debe ser ocupado por quien lo desee. Alguien que sabe que está "mejor" en él que en cualquier otro lugar que pueda encontrar. Los hombres inadaptados e insatisfechos son cargas. Es mejor que cada posición sea ocupada por un hombre apenas competente para ocuparla, que un hombre que tenga una posición mucho mejor.

Paso # 2. Capacitación y desarrollo:

La capacitación es la piedra angular de la gestión del sonido. Los empleados deben estar sistemáticamente capacitados para que puedan hacer bien su trabajo. A los nuevos trabajadores se les debe enseñar a hacer el trabajo correctamente desde el principio; Deben existir canales para enseñar a los antiguos empleados nuevos métodos a medida que se desarrollan. Un programa de capacitación brinda a la gerencia la oportunidad de explicar cuidadosa y claramente sus políticas, reglas y regulaciones.

Los resultados tangibles de un programa de capacitación incluyen la reducción de la rotación de mano de obra, menos trabajo malcriado, menos daños a los materiales y equipos, y la mejora en la calidad y cantidad. Sobre todo se genera buena voluntad, ya que en el análisis final, el programa de capacitación es un reflejo de las actitudes de gestión.

Hay dos enfoques generales para la instrucción:

yo. El método de absorción, y

ii) Método intencional

yo. La instrucción por absorción deja a los hombres solos para hundirse o nadar. A veces, se puede asignar a un empleado de más edad para que se interese en el nuevo empleado, pero generalmente se le deja aprender por sí mismo por ensayo y error, observando a otros y haciendo preguntas.

ii) La instrucción por intención es el método planificado para entrenar nuevos hombres. En la situación ideal, cada paso en el aprendizaje del trabajo por parte del nuevo empleado ha sido planificado de antemano. El alumno tiene todas las oportunidades para desarrollarse lo más rápido posible y se le anima en cada paso.

Los siguientes métodos de capacitación han tenido un uso generalizado, a saber:

yo. En el trabajo de formación.

ii) Fuera del trabajo o centro de capacitación.

iii) Entrenamiento de aprendiz.

yo. En el trabajo:

En el trabajo, la capacitación se lleva a cabo en el departamento sobre el equipo donde trabajará el empleado. Es adecuado para enseñar producción relativamente simple y operaciones administrativas a nuevos empleados. También se usa cuando los métodos de trabajo cambian significativamente o cuando un empleado es transferido a un trabajo diferente.

Cuando los empleados reciben capacitación en el trabajo, perciben las condiciones y requisitos de producción reales. Los alumnos aprenden las normas, reglamentos y procedimientos observando su aplicación diaria. La gerencia puede evaluar a los alumnos.

ii) Fuera del trabajo o centro de capacitación:

La capacitación fuera del trabajo o del Centro de Capacitación es brindada por escuelas o centros (los estadounidenses llaman las Escuelas del Vestíbulo) establecidas por los jóvenes en oficios específicos.

La capacitación también puede ser proporcionada por compañeros de trabajo con experiencia. Este tipo de capacitación es particularmente adaptable cuando los trabajadores experimentados necesitan ayudantes. Encaja bien también en departamentos donde los trabajadores avanzan a través de trabajos sucesivos para realizar una serie de operaciones.

La capacitación de los supervisores brinda a los alumnos la oportunidad de familiarizarse con sus jefes y los supervisores tienen buenas posibilidades de juzgar las habilidades y posibilidades de los alumnos desde el punto de vista del desempeño laboral.

iii) Entrenamiento de aprendiz:

El entrenamiento de aprendizaje tiene como objetivo desarrollar a un artesano experto completo. La mayor parte de la formación de aprendices se realiza en el trabajo haciendo un trabajo productivo. Cada aprendiz recibe un programa de asignación de acuerdo con un horario predeterminado. Los programas bien equilibrados brindan capacitación eficiente en habilidades comerciales y permiten una cantidad de tiempo suficiente para que la capacitación para el aprendiz madure como trabajador responsable y luego como supervisor.

Paso # 3. Evaluación de trabajo :

La evaluación del trabajo es la calificación de los trabajos de acuerdo con el procedimiento planificado específico para determinar el valor relativo de cada trabajo. Es un método sistemático para evaluar el valor de cada trabajo en relación con otros trabajos en la empresa. La evaluación del trabajo califica los trabajos, no mm, o las mujeres en los trabajos, que es la tarea de calificación de los empleados. Los principios de la evaluación del trabajo se pueden aplicar a todo tipo de empleados, operarios y ejecutivos.

Se pueden aplicar a empresas de todos los tamaños. El único propósito de la evaluación de trabajo es dividir cualquier nómina de pago para que todos los trabajos se paguen de acuerdo con sus dificultades relativas. Por ejemplo, el trabajo de un maquinista y el de un electricista puede parecer bastante diferente, pero si tienen la misma dificultad relativa y requieren una habilidad, esfuerzo e inteligencia similares, ambos se pagarían a la misma tasa.

La evaluación del trabajo es útil de muchas maneras; y con un plan de evaluación de trabajo en funcionamiento, la inconsistencia en las tarifas se minimiza y toda la estructura salarial se unifica. Según Knowles y Thomson, la evaluación del trabajo es útil para eliminar muchos de los males a los que están sujetos casi todos los sistemas de pago de sueldos y salarios.

Estos son: (i) Pago de sueldos y salarios altos a personas que tienen trabajos y puestos que no requieren grandes cantidades de habilidad, esfuerzo y responsabilidad; (ii) Pagar a los principiantes menos dinero del que tienen derecho a recibir en términos de lo que se requiere de ellos; (iii) Dar aumentos a personas cuyas actuaciones no los justifiquen; (iv) Decidir las tasas salariales y los aumentos salariales en función de la antigüedad y no de la capacidad; (v) Pago de sueldos y salarios muy variados para los mismos trabajos o puestos relacionados estrechamente; y (vi) El pago de sueldos y salarios desiguales debido a la raza, el sexo, la religión y las diferencias políticas.

Paso # 4. Calificación al mérito y promociones, transferencia y degradación:

Calificación al mérito:

La calificación de mérito se refiere al valor relativo de los hombres, medido por ciertas técnicas específicas. Estas técnicas, que son procedimientos formalizados para diferenciar o evaluar a los trabajadores, generalmente se denominan planes de calificación de mérito, planes de calificación de empleados o calificación de desempeño.

La calificación de mérito puede definirse como una evaluación sistemática del desempeño de un empleado en el trabajo en términos de los requisitos del trabajo. Las empresas utilizan los sistemas de calificación de mérito principalmente porque cada supervisor debe diferenciar entre sus subordinados. Tiene que decidir qué empleado recomendar para ascenso, despido, aumento de salario o capacitación especial. Por lo tanto, su trabajo implica hacer juicios sobre las personas. Un buen supervisor basa su juicio en un enfoque sistemático: calificación de mérito, en lugar de confiar en la regla general, la intuición y otros procedimientos menos sistemáticos.

Es apropiado reconocer desde el principio que los empleados están calificados por diferentes razones. Por lo tanto, el tema de la calificación de mérito cubre más que la administración de sueldos y salarios. Incluso es considerado como una técnica para mejorar la comunicación y construir un espíritu de cuerpo. Los usos específicos de la calificación de mérito varían de una empresa a otra.

La calificación de mérito se utiliza para los siguientes propósitos y razones:

yo. La calificación de mérito se usa más comúnmente para justificar los aumentos salariales, pero tiene muchos otros usos de las relaciones laborales.

ii) Se utiliza como parte del proceso de selección en sí para decidir si los empleados en libertad condicional deben ser confirmados o no.

iii) Ayuda al supervisor en la tarea de colocación laboral de acuerdo con las peculiaridades personales de cada empleado.

iv. Ayuda a identificar a los empleados que merecen un ascenso y aquellos que deberían ser transferidos a otro trabajo donde es probable que se desempeñe de manera más eficiente.

v. Actúa como criterio para ser utilizado por la oficina de empleo para juzgar la efectividad de su propia selección.

vi. Se puede usar como parte de un sistema de antigüedad para fines de despido. Cuando la capacidad y la duración del servicio se consideran parte de la antigüedad, la calificación de mérito puede ser de gran ayuda.

vii. La calificación de mérito puede usarse como parte del registro disciplinario del empleado para proteger al empleado, al supervisor y a la compañía de la discriminación, los favoritos o los cargos de tales prácticas injustas.

La calificación de mérito, por lo tanto, se utiliza para darles a los empleados una idea de cómo les va, identificar empleados promocionables, otorgar ajustes salariales, mejorar la supervisión, descubrir necesidades de capacitación, guiar la selección y colocación, y cumplir con los contratos sindicales.

A pesar de su utilidad, muchos empleados se oponen a la calificación de mérito. Una parte de esta oposición surge de una desconfianza básica de cualquier persona en autoridad, y una parte de esto surge de un cuestionamiento sincero de la capacidad del supervisor para juzgar con precisión las habilidades y el desempeño de los empleados. Por esta razón, las gestiones hacen todo lo posible para garantizar la uniformidad entre los distintos evaluadores, así como la objetividad en la medida de lo posible. Ciertas formas y ciertos procedimientos ayudan a asegurar la uniformidad en la evaluación.

Promociones y Transferencias:

El principio fundamental del empleo, que todo empleador debe tener en cuenta, es poner en el trabajo al mejor hombre posible para obtener el dinero que está dispuesto a gastar, sin importar de dónde venga. Sin embargo, con mucha frecuencia, el conocimiento de la empresa y sus métodos que poseen los "expertos" los hará más adecuados para los puestos más altos que cualquier persona ajena.

Por lo tanto, cada empleador debe hacer un esfuerzo eficiente para producir sus propios trabajadores calificados, y debe planear ocupar puestos más altos, en la medida de lo posible, mediante promociones y transferencias. Sin lugar a dudas, las puertas no deben ser bloqueadas para los extraños, que pueden aportar nuevas ideas valiosas y evitar que la empresa a la que se unan se duerma, pero se deben evitar los "descartes" de las otras plantas.

Por lo general, la demanda realizada en el mercado laboral externo debe ser solo para principiantes, a menos que un extraño especialmente calificado se ajuste mejor que cualquiera de los de adentro. Después de todo, los empleados ambiciosos están ansiosos por oportunidades de promoción.

Una promoción es la transferencia de un empleado a un trabajo que paga más dinero o uno que goza de un estado preferido. La evaluación del trabajo, mediante el análisis de sus requisitos y la calificación de mérito que muestra las capacidades de los trabajadores individuales, abrirá líneas naturales de transferencias y promociones. Las transferencias permiten a la gerencia verificar sus propios errores en la selección o colocación de los trabajadores.

Todo hombre es bueno para algo y el negocio del departamento de empleo es encontrar qué es ese algo. El remedio adecuado para un desajuste suele ser una transferencia y no una descarga. Las transferencias estimulan la fuerza laboral tanto como las promociones, ya que son una prueba de respeto por el trabajador individual. Las promociones son transferencias a salarios más altos y un mejor trabajo por el mérito; su fabricación estimula a los empleados a ganar méritos.

Las promociones son la respuesta adecuada al argumento de que un empleado no debe hacer su trabajo presente notablemente bien o siempre lo mantendrá. Una promoción al dejar un puesto vacante crea una oportunidad para una serie estimulante de promociones debajo de ella. Esto actúa como un reconocimiento satisfactorio de la afirmación lógica de que las oportunidades dentro de un establecimiento pertenecen a aquellos que son miembros de su familia laboral y no a personas externas.

Para facilitar la promoción, las posiciones deben organizarse como los escalones de una escalera o los peldaños de una escalera, de modo que cada lugar sea una preparación para el siguiente más alto. Fue Frank Gilbreth quien concibió lo que llamó el Plan de Tres Posiciones según el cual todas las posiciones en un establecimiento se unirán por funciones de enseñanza y aprendizaje.

Describió este plan así: “Las tres posiciones son las siguientes; primero y más bajo, la posición que el hombre ocupó por última vez en la organización; segundo, la posición que el hombre ocupa actualmente en la organización; tercero, y más alto, la posición que el hombre ocupará a continuación. En la primera posición, el trabajador ocupa el lugar del maestro, ocupando esta posición al mismo tiempo otros dos hombres, es decir, el trabajador que realiza el trabajo y recibe poca o ninguna instrucción en los deberes de ese puesto, excepto en un emergencia, y por el trabajador de abajo que está aprendiendo el trabajo. En la segunda posición, el trabajador está realmente a cargo del trabajo, y constantemente también es el maestro del hombre que está debajo de él, quien luego ocupará el puesto. También es, en emergencias, un aprendiz de deberes del hombre que está por encima de él. En el tercer puesto, el trabajador ocupa el lugar de alumno y el hombre lo instruye constantemente en los deberes del puesto inmediatamente superior ”.

Sin embargo, no es suficiente construir escaleras o escaleras de mano; deben mantenerse abiertos. "Un oficial que se estanca, bloquea una línea debajo de él y deja un lugar arriba sin un candidato en reserva". Por lo tanto, un programa de promoción debe mantenerse vivo promoviendo a los hombres por mérito, y nunca por atracción o favoritismo.

A veces se puede dar peso a la antigüedad, pero la antigüedad por sí sola es una base tan mala como la atracción o el favoritismo. Las promociones basadas en el mérito despiertan la ambición; y cada persona ascendida se convierte en un símbolo de lo que puede ser alcanzado por otra. En tal sistema, cada subordinado es una especie de desafío permanente para su superior.

Degradaciones:

Las opiniones difieren con respecto a la degradación de un empleado. Algunos gerentes dudan en degradar a un hombre con la teoría de que no estará satisfecho de tomar el puesto más bajo y, por lo tanto, es mejor despedirlo que tener un empleado descontento. Esta actitud es especialmente cierta con respecto a los ejecutivos.

Hay algún mérito en esta forma de pensar; Sin embargo, muchos trabajadores, especialmente un ejecutivo, estarían muy contentos de ser removidos de un trabajo que reconoce que no puede ocupar como debería, siempre que esto se pueda hacer sin demasiado impacto en su orgullo personal. A menudo, tales hombres deben ser transferidos a otro trabajo o sección, donde puede ser un éxito. El hombre, que ha fallado, no siempre es el único responsable de sus fracasos. Sus superiores han errado en el juicio tan bien como él.

Si un hombre, que ha alcanzado un puesto, después de ocupar varios puestos con éxito durante un período de 20 años, y se encuentra incapaz de manejar el trabajo con éxito, puede solicitar que se le permita volver a su antiguo trabajo; siempre que la situación se maneje adecuadamente. Tales ajustes requieren un alto tipo de administración de personal. La descarga es la forma fácil, pero no necesariamente la correcta.

La gerencia debe preparar a los hombres para renunciar y no simplemente manejar el hecho como algo natural. Los trabajadores o supervisores degradados tienen que hacer un ajuste psicológico. La atención a este asunto es una marca de liderazgo real y paga dividendos para ayudar a las personas cuando realmente lo necesitan. Es posible que no pueda evitar del todo algunos dolores de cabeza al degradar a un empleado, pero puede minimizarlos.

Retiros y despidos:

La parte del gerente de personal 'en el trato con -

yo. Jubilaciones;

ii) Terminaciones;

iii) Redundancia en la jubilación;

iv. Despido -

(a) Por conducta desordenada, o (b) por trabajo insatisfactorio, es el complemento de sus tareas de reclutamiento, capacitación y promoción.

yo. Jubilaciones:

La jubilación de un trabajador es un evento importante en su vida; y desde el punto de vista de la compañía, activa el valor moral. Al momento de despedirse, el Gerente de Personal (en una empresa más pequeña, el propietario) debe concertar una entrevista especial con el empleado. La política de la firma hace que esta sea la ocasión para una presentación de recuerdo. En cualquier caso, debe quedar claro para el empleado que la empresa todavía está interesada en él y siempre está lista para ayudarlo.

Puede que hayan cesado todas las obligaciones legales con él, pero cuando un hombre ha dado una parte importante de su vida laboral a una empresa, tienen el deber moral de extenderle una mano considerada y de ayuda. Indudablemente, se benefician de esta contribución, ya que esa actitud aumenta la moral de todos los empleados de la empresa.

ii) Terminaciones:

La terminación del servicio de un empleado u otro por alguna razón puede tener que hacerse en un momento u otro. Esto implica una tarea con dos fases distintas. Existe la tarea puramente rutinaria de ver que al empleado que sale se le paguen sus cuotas, devuelva herramientas o equipos pertenecientes a la empresa, recupere su tarjeta de seguro, y así sucesivamente. Pero también está el lado humano, el contacto cara a cara con el empleado por parte del Gerente de Personal o su adjunto.

No hace mucho tiempo, los empleados podían ser despedidos con un aviso de un día o ninguno, sin tener en cuenta el daño personal causado al individuo por la ruptura de la seguridad, la moral de la fábrica u oficina, o la estructura de la sociedad. Pero hoy la existencia de una política de personal generalmente garantiza contra el despido injusto. El gerente de personal ve que la garantía se mantiene y el empleado tiene la oportunidad justa de explicar antes de que se le pida que renuncie.

También debe ver que el empleado se va con un sentido de justicia hecho en lugar de sufrir la injusticia, y que sus antiguos compañeros no tienen un resentimiento justificado. Por otro lado, un empleado puede querer irse ya sea porque no está satisfecho con las condiciones de servicio o trato injusto, o porque se va a casar y dejar el distrito o por alguna otra razón genuina.

Cuando la salida de un trabajador refleja descontento, el Oficial de Personal debe asegurarse de que se elimine la debilidad en la organización o supervisión, y si es posible, se retiene al buen empleado.

iii) Redundancia:

La redundancia de los operadores puede ocurrir debido a la finalización o cancelación del contrato u otros factores económicos externos y puede ser necesaria la reducción de los últimos empleados en unirse. Si la reducción se va a realizar a una escala considerable, el trabajo detallado debe planificarse cuidadosamente de antemano. En todos los casos, los empleados deben recibir un aviso adecuado o pagar en lugar de un aviso, para que tengan la oportunidad de buscar otro empleo.

Los delegados comerciales (capataces o jefes de trabajo) deben ser confiados y las razones de la jubilación deben explicarse desde el principio. Por lo general, se debe observar el principio de "último en llegar, primero en ir".

iv. Despido:

El despido por conducta desordenada siempre debe basarse en alguna evidencia definitiva. Puede ser una violación de las reglas, una pelea o una pelea entre dos empleados, los méritos de los cuales debe ocuparse el Gerente de personal, antes de que se ordene el alta. Se debe dar una amplia oportunidad al empleado para explicar su lado del caso.

En casos altamente emocionales, incluida la embriaguez, es aconsejable nunca tomar una decisión el día que ocurre el incidente, sino esperar hasta el día siguiente. Las personas que están contando lo que sucedió contarán una historia completamente diferente cuando estén frías, tranquilas y serenas, que cuando relaten los ánimos.

El despido por trabajo insatisfactorio puede tener que ser hecho por el Oficial de Personal en las quejas recibidas de un departamento. Por lo general, maneja este tipo de casos al ver al hombre explicar que su trabajo ha sido insatisfactorio durante un largo período y que ha recibido varias advertencias, a pesar de esto, no se ha demostrado ninguna mejora, y finalmente se ha sentido que debe ir.

Pero si el empleado protesta y cuestiona ciertos hechos como incorrectos, se le debe pedir a la persona que hizo los alegatos que los repita en presencia del empleado. Al escuchar los hechos en ambos lados, el Gerente de Personal tendrá la última palabra, pero es mucho mejor obtener el acuerdo del trabajador de que no ha sido satisfactorio y que es lógico que lo despidan ya que no ha mejorado.

También es una buena política pagarle a un empleado que es despedido (ya sea de la fábrica o de la oficina) salarios en lugar de un aviso en lugar de pedirle que resuelva el aviso y sea una miseria para sí mismo y para todos los demás. Pero cuando llegue el final, trate de descargarlo de manera amigable; No hay necesidad de ser hostil, abrupto o cruel. El hecho de que no haya tenido éxito en una compañía no es un criterio para que no tenga un éxito sobresaliente en la próxima. Es muy posible que lo ayuden a obtener un trabajo adecuado en otro lugar.


Proceso de gestión de recursos humanos: proceso de 6 pasos: reclutamiento, selección, asesoramiento , capacitación, promoción y transferencia y degradación

Paso # 1. Reclutamiento:

Es muy importante que una empresa industrial cuente con el personal adecuado. Deben tomarse medidas sistemáticas para asegurar que los tipos correctos de personas estén disponibles para la empresa en números correctos.

En un país como India que sufre de desempleo a gran escala en áreas urbanas y subempleo en áreas rurales, los números pueden no representar un gran problema; pero seguramente tomará algo de tiempo y atención encontrar personas que no solo estén dispuestas a trabajar, sino que también sean adecuadas para los puestos vacantes. No hace falta decir que, para comenzar, la gerencia debería intentar hacer una estimación de los requisitos de mano de obra en los diferentes departamentos.

El número de trabajadores requerido por una empresa depende de:

(a) La escala de producción,

(b) El grado de mecanización, y

(c) Métodos de trabajo.

La dirección debe, por lo tanto, vigilar los desarrollos en estos campos para poder aprovechar las nuevas técnicas de producción y la nueva maquinaria. En estos días, cuando es difícil deshacerse del trabajo excedente debido a la operación de varias leyes laborales, es necesario que no se reclute a ningún trabajador excedente en primera instancia.

En resumen, la gerencia hará bien en elaborar un plan para la contratación de mano de obra para el próximo año más o menos. El plan puede ser examinado a fondo antes de tomar medidas para reclutar mano de obra. Existen varios métodos para reclutar mano de obra. La contratación debe llevarse a cabo de manera organizada, preferiblemente por el departamento de personal.

El departamento de personal obviamente tendrá en cuenta los requisitos de varios departamentos tanto en cantidad como en calidad. Pero, en pequeñas preocupaciones donde no hay departamento de personal, los gerentes departamentales reclutan personas para sus respectivos departamentos.

Los siguientes son los principales métodos de reclutamiento laboral:

1. Reclutamiento en las puertas de la fábrica:

En un país como el nuestro, donde hay una gran cantidad de personas desempleadas, no es raro encontrar personas que buscan trabajo abarrotando las puertas de la fábrica. Siempre que se requieren trabajadores, el capataz o el gerente departamental examina, de manera general, a las personas que están disponibles en la puerta y recluta el número necesario. Por razones obvias, este método de reclutamiento puede usarse de manera segura solo para trabajadores no calificados.

Una variación del sistema es mantener un registro de lo que se conoce como trabajadores 'badli'. Si este registro se usa para reclutar trabajadores ocasionales en lugar de los trabajadores regulares que están ausentes, los trabajadores de Badli irían a la puerta de la fábrica casi todas las mañanas para averiguar si sus servicios son necesarios para el día o no. Si hay una vacante permanente, el reclutamiento puede hacerse entre los trabajadores de Badli.

2. Recomendaciones de los empleados existentes:

Para alentar a los empleados existentes, algunas preocupaciones han hecho que sea una política reclutar más personal solo de los familiares de sus empleados existentes. Puede establecerse que se otorgarán otras condiciones de igualdad de preferencia a los hijos y hermanos de los empleados existentes.

3. Publicidad de las vacantes:

Por lo general, esto no se hace para reclutar trabajadores no calificados, pero este es el método habitual para el reclutamiento de trabajadores calificados, personal administrativo y personal superior.

4. Intercambios de empleo:

Las oficinas de empleo o los intercambios son bastante comunes en países extranjeros. En India, los intercambios de empleo se establecieron solo después de la Segunda Guerra Mundial para el reasentamiento de ex militares. En la actualidad, sin embargo, las bolsas de trabajo están abiertas a todos los ciudadanos y todos pueden utilizar los servicios de la bolsa para obtener un trabajo.

Todavía no es obligatorio que los empleadores privados utilicen las bolsas de empleo para reclutar a sus trabajadores, pero el Gobierno está considerando una propuesta para obligarlos a hacerlo. Los intercambios de empleo obviamente pueden ayudar en la contratación de todo tipo de trabajadores y empleados, excepto quizás el personal directivo.

Pero con bastante frecuencia, los intercambios no pueden satisfacer todos los requisitos de una empresa y, en consecuencia, una empresa puede verse obligada a recurrir a otros métodos de reclutamiento. Además, los intercambios aún no están equipados para seleccionar a varios candidatos y, por lo tanto, el empleador tiene que averiguar si el candidato recomendado por el intercambio de empleo sería adecuado para el trabajo. Será útil que las bolsas de empleo hagan sus propios arreglos para evaluar las cualidades y capacidades de los candidatos, de modo que los empleadores encuentren alguna ventaja en el uso de sus servicios.

5. Reclutamiento directo de colegios y universidades:

Esta práctica es frecuente para la contratación de personal superior en los países occidentales, donde hay una gran escasez de personal administrativo y técnico altamente calificado. En India, esta práctica aún no se ha adoptado a gran escala. Solo unas pocas grandes preocupaciones progresivas, como Hindustan Lever, tienen arreglos para aprovechar el talento disponible en las universidades.

Facturación laboral :

Una de las características destacadas del sistema de fábrica moderno es la naturaleza cambiante de la fuerza laboral. Cuando algunos trabajadores dejan una preocupación, otros toman su lugar. Por lo tanto, no solo hay un movimiento de mano de obra fuera de las preocupaciones individuales, sino también un número correspondiente de nuevas personas que se unen a ellas.

La rotación laboral se refiere a los cambios que ocurren en las filas de los trabajadores en una preocupación durante un período determinado. La tasa de rotación laboral, por lo tanto, indica el grado en que la composición de la fuerza laboral sufre cambios.

Dichas tasas pueden dividirse en dos grandes grupos:

(а) Adhesiones, es decir, el empleo de nuevos trabajadores o el reempleo de ex trabajadores, o las adiciones a las filas de los trabajadores; y

(b) Separations, ie, termination of employment, or the departure of workers.

Separations can be of the following types:

(i) Quits refer to workers leaving on their own accord. Workers may themselves decide to leave their concern owing to job dissatisfaction, acceptance of other jobs, ill-health or some other personal reasons,

(ii) Discharges, ie, the dismissal of workers from service by the employer on account of violation of rules, dishonesty, disobedience, laziness, habitual absenteeism, etc.,

(iii) Lay-offs, ie, suspension of workers owing to lack of adequate work or shortage of materials.

The rate of separations will be found as follows:

It should be noted that a high rate of labour turnover means a heavy drain on a concern. It tends to be wasteful in the following ways:

(i) Loss of output – There is a direct loss of output because (a) the vacancy may take some time to fill up, (b) the new worker may take quite some time to pick up the work, and (c) the other workers may take some time in adjusting themselves to new recruits.

(ii) Training cost – The time and expense incurred on the selection and training of the worker quitting the concern will go waste.

(iii) Under-utilisation and mishandling of equipment – The newly employed worker may not be able to utilise the equipment to the fullest extent, and may be responsible for breakage of equipment and wastage of materials during the training period.

(iv) Increased selection costs – The management will have to spend afresh on the selection and training of new employees to replace those who leave it.

(v) Added overtime – Regular workers may have to be paid overtime in order to make up the deficiency caused by the new, inexperienced worker under training.

(vi) Low team-spirit – Above all, the 'team-spirit' among workers and the reputation of the concern will suffer.

Step # 2. Employee Selection :

It is of utmost importance that the right type of men should be put on different positions in a concern. This is well expressed by the proverb that 'for round holes there should be round pegs, and for square holes there should be square pegs.' If a job is handled by a person who is so well qualified that he can be put on a better job, he will develop a grouse against the management and society in general for being made to work below his capability.

He will also be dissatisfied because his earnings will be much less than what he would be able to get if he were to do the job suited to his capacity and capability. From the point of view of the employer also, it will not be worthwhile to employ such a worker because he will tend to be inefficient for want of interest.

If the job is given to a person who is not properly qualified for it, it may not be done well and again there will be a loss for the employer. The employee will also develop a sense of inferiority. In both cases, both the employee and the employer suffer. Ultimately, the worker may find himself an utter 'misfit' and may decide to leave the concern.

Or else the concern may have to dismiss him on account of poor workmanship. This will lead to high labour turnover. The quality of work is also likely to be adversely affected in this process.

It is, therefore, necessary that a job should be done by a person who is exactly qualified for it—no more and no less. This is the essence of a sound policy of personnel employment. To ensure the selection of the right type of persons for various jobs, the techniques of psychology may be applied in a systematic manner.

When workers are selected for vocations or jobs in an industrial concern after a careful weighing of the requirements of jobs on the one hand and assessment and evaluation of the abilities and aptitudes of men on the other, it is referred to as Scientific Vocational Selection.

It will be appreciated that vocational selection requires two things- first, knowledge regarding the qualities or traits which a person should possess in order to do a given job properly; secondly, the measurement of qualities possessed by a candidate for the job. The first task requires the drawing up of a 'job specification'.

A job specification may be defined as a catalogue of various qualities which a person doing a job should possess. It is based on an analysis of the character of an industrial operation known as 'job analysis' or 'occupational analysis'.

The following are the broad headings under which the qualities desirable for a suitable candidate may be grouped:

1. Educational and technical qualifications.

2. Intelligence and dexterity.

3. Health and physique.

4. Responsibility involved and initiative required.

5. Ability to command and obey.

6. Personality.

7. Ability to work in the conditions in which the job is performed.

These qualities are required in various measures for different jobs. A person, who is not fit for one job, need not, therefore, be necessarily unfit for all. This fact is recognised under scientific vocational selection and an attempt is made to find out whether the candidate is suitable for the job concerned or not.

The job specification is drawn up with the help of the people who are getting work done by workers and with the co-operation of psychologists or other people who know how the minds of workers work. For this purpose, the character of an industrial operation may be analysed by the job analysts and a detailed description of the job (called job description) may be prepared.

The job description includes- (i) what the worker does in a particular job, (ii) duties and responsibilities of the worker, (iii) location of work and equipment used, (iv) working conditions, (v) training and education needed, (vi) hours of work, and (vii) opportunities for promotion.

As has been mentioned above, the job specification will be based on job description so as to give the interviewer an understanding of the job and the qualities necessary for its performance when a prospective worker is before him.

A concern which cannot make a detailed job specification should nevertheless attempt to list the broad qualities required for various jobs. It is only then that proper staff can be recruited and the problems of square pegs in round holes can be avoided.

Procedure for Selection :

The main purpose of a proper procedure of recruitment and selection being to find the right man for each job, the exact procedure will depend upon the job for which appointment is to be made. For jobs involving responsibility and decision-making, the procedure is necessarily elaborate.

For ordinary workers in a factory, the procedure would be rather simple. The old practice of entrusting the task of selection to the foreman or some other official who is not well versed in the techniques of scientific vocational selection is now being gradually replaced by a more efficient system of selection by a central employment department.

The employment department should be manned by psychologists and technical experts and should select workers and employees for all departments.

(а) Requisition:

The first step in the direction of employing people is requisitioning of workers by the supervisor in whose department vacancies arise. A requisition should state clearly the number of workers required and should be accompanied by the relevant job specification.

(b) Recruitment:

The next step will be for the employment department to write to the employment exchange or advertise the vacancy in the newspapers asking the candidates to send applications giving their qualifications or tap some other source of labour.

On receipt of applications from candidates or names from the employment exchange, the recruitment office should eliminate the candidates who are obviously unqualified for the job and prepare a list of candidates who are eligible for the job.

(c) Application Blanks:

The selection of workers is the next step involving a more careful screening of the potential candidates from the lists already prepared. For this purpose, a form is sent to the candidates who are qualified. The form must be designed to elicit full information about the candidate particularly with regard to his educational qualifications, his experience, his interests, etc. It should ask for definite information.

A candidate should be asked to state how he has been employed during the past five or ten years with reasons for any change of jobs. This will show whether this candidate is of a type who sticks to one job or is one likely to give up a job on a flimsy ground. Some concerns have the practice of asking candidates to come for interview and fill up 'blanks' then and there.

When forms are filled up in this way, they have one important advantage. The candidate may give information which is contrary to what he gave in his original application. An explanation of the discrepancy will probably throw some light on this character and personality.

Filling up the application blank provides fair opportunity to those who do not feel at ease in the interview but can write down their answers without any hesitation. A few candidates are generally invited for personal interview.

(d) Trade Tests:

In case of jobs which involve technical work, a trade test is generally required. For recruitment of a stenographer in an office, a test can be given to check up his speed both at dictation and typing. Workers for a factory can be given similar tests (ie, trade tests) to find out their capabilities for the type of job for which they are being considered.

(e) Psychological Tests:

Acting on the principle that individuals differ from one another by degree though not in kind, industrial psychologists have devised certain tests which seek to measure the psychological characteristics of individual applicants for a position. A psychological test is an objective and standard measure of a sample of human behaviour.

It consists in giving to the applicant a task which is representative of the job for which he is being considered. His performance on the task is evaluated relative to that of the other candidates. There are different types of tests standardised for jobs at different levels.

Some of the important tests used in industry are:

(i) Intelligence tests, ie, tests which measure the mental capacity of a person to grasp and put together the elements of a novel or abstract situation.

(ii) Aptitude tests, ie, tests to measure the aptitude of applicants which is their capacity to learn the skills required on a particular job.

(iii) Interests tests, ie, tests to determine the preferences of an applicant for occupations of different kinds.

(iv) Dexterity tests, ie, to determine an individual's capacity to use his fingers and hands in industrial work.

(v) Achievement tests, ie, tests of the level of knowledge and proficiency in certain skills already achieved by the applicants.

(vi) Personality tests, ie, tests designed to judge the emotional balance, maturity and temperamental qualities of a person.

(f) Interview:

The purpose of the employment interview is to find out the candidate's mental and social make-up and to know whether the qualities possessed by him make him suitable for a job in the concern. The purpose of the interview is definitely not to confuse the candidate and, so to say, to defeat him.

Therefore, it must be conducted in a friendly atmosphere and the candidate must be made to feel at ease. If the candidate receives a warm and cordial welcome, it will leave a lasting impression on his mind. He may be enthused to work well for the concern if he gets a chance to work there.

At the interview, questions should better be asked on the basis of job specifications, although questions arising out of the candidate's answers should not be ruled out. If questions are asked in a haphazard manner, the candidate may feel that no justice has been done to him and nothing of value may be found about him.

Matters like hours of work, rest period, work on holidays and overtime should be carefully explained. So far, the employment interview is considered to be the most satisfactory way of judging temperamental qualities of the candidates. In fact, in some concerns, it is the only tool of selection.

This method, however, suffers from two chief drawbacks- (i) some abilities and qualities cannot be assessed through an interview; (ii) it banks too much on the personal judgment of the interviewer. Nevertheless, the interview is positively useful if it is supplemented by other devices and techniques of selection.

(g) Medical Test:

No worker should be selected without a medical test. This is important because a person of poor health may generally be absent and the training given to him may go waste. A person suffering from any disease may spread it amongst other workers. In any case even if a person does not suffer from any disease, the requirements of a job may be so exacting that a person of poor physique may not be able to handle it properly. For example, if a worker is required to handle heavy materials, he must possess sufficient physical strength to do that.

(h) On-the-Job Test and Selection :

It is on the basis of the results of these various tests that the candidate would be finally selected but before he is given a job on permanent basis it would be better to try him out for a few weeks in the factory itself. This is because no procedure of selection can find out the whole reality about the personality of the selected candidates.

It is only by observing workers actually at work that one can find out how they behave with their fellow-workers and supervisors. Even a competent man may, sometimes, not be able to work harmoniously with his colleagues. If this is so, obviously such a worker is a misfit and needs to be put to some other Job.

By observing a candidate at work it will be known whether he can do his job properly or not. Therefore, it is only after a trial for a few weeks that the person concerned should be treated as finally selected. If a person is not found suitable, the management may transfer him to some other job to which he may be expected to do better justice, but, if the organisation cannot offer him a job which he can do well, the management will do well to sack him promptly.

If an unsuitable person is made permanent, it will be a cause of dissatisfaction both to the management and to the employee for all time to come. The management will be dissatisfied because the person cannot do his job well and the employee will be dissatisfied because he will not get any further promotion.

Step # 3. Vocational Guidance or Counselling :

It has been pointed out above that for each job, the right type of man should be selected. The task of filling jobs with the right sort of people is known as vocational selection. This is obviously important from the point of view of the employer. But, what is equally important is that a person should also have the job which suits him.

The task of guiding a person as to what sort of job he should have is known as vocational guidance. Therefore, vocational selection and vocational guidance are two sides of the same coin, namely, the task of fitting men on jobs. The procedure is almost the same in case of vocational guidance.

As the first step, the psychologists obtain particulars of the scholastic attainment and proficiency from the teachers, and the opinions and wishes of the parents about the young people under examination. An analysis of the occupations which they may adopt is undertaken with a view to finding out the factors necessary for success at these jobs.

The psychologists may, then give psychological tests to the candidates. Of these, intelligence tests are designed to indicate the mental calibre of the candidates and on the basis of their results some jobs are dropped from consideration as being higher or lower than the candidate's general mental level.

Aptitude tests may be administered to find out the special mental and manipulative abilities of the candidates for the jobs for which their suitability is being considered. Personality tests may be given to ascertain their temperamental tendencies and their general ability to get along well with others.

The reports on the health and fitness of the candidates should also be considered. On the results of these tests, a few jobs will remain for consideration. At this stage, the candidate's own preferences may also be ascertained. Thus may be found a job which, on the whole, is less unsuitable for a candidate than others.

To take an example, psychologists may find a young man well suited for an engineering job. But his financial resources may not be adequate to enable him to pursue a course of study for such a job. The right type of guidance in such a case would also take into account the financial position of the candidate.

An important aim of vocational guidance is to direct the candidate to a job at which he can make the best possible use of his talents and which does not require any particular quality or qualification which he does not possess. To be really useful, vocational guidance should be available to young men before they begin their specialised education. In India, such education begins in the 9th class in higher secondary schools.

The task of vocational guidance has been traditionally done by parents and teachers. But parents and teachers usually do not have a detailed knowledge of the numerous openings available to young men, even when they may have proper knowledge about their children. Therefore, it is necessary that the task of vocational guidance is handled by experts.

Step # 4. Training :

Having selected the most suitable persons for the various categories of jobs in the concern through the application of scientific techniques, it becomes necessary to arrange for their training. While education improves the knowledge and understanding of employees in a general way, training aims at increasing the aptitudes, skills and abilities of the workers to perform specific jobs.

With increased chances of a new worker doing well at his job, the systematic methods of vocational guidance and selection are extended to their logical conclusion. A person, however capable and competent, cannot do his best at a job unless he is systematically trained in the correct methods of work. The advantages of a training programme are obviously numerous.

In the first place, training brings about an improvement of the quality and quantity of output by increasing the skill of the employees. A novice, who has just started working without proper training, will normally produce less than another person who has been systematically trained. In fact, the quality of work done by him may not be up to the mark for lack of proper training.

Secondly, trained personnel will be able to make much better and more economical use of materials and equipment than untrained employees, thus reducing the cost of production.

Thirdly, since trained personnel will commit very few mistakes, the management can well afford to focus its attention on planning the work and encourage expert workers.

Fourthly, training also helps in spotting out promising men and in locating mistakes in selection. The promising trainee will naturally be discovered from his quick understanding of instruction. An unsuitable trainee, on the other hand, will show absolutely no interest in training for the job concerned.

Lastly, training will create a feeling among the workers that they are being properly cared for, and that the employer is sincere to them. This will improve relations between the employers and employees.

If, on the contrary, the workers are not fully trained in the correct methods of work, unwholesome developments may follow. The level of output and the quality of work may be poor. Untrained workers may develop a feeling of dissatisfaction towards their jobs and may leave the concern quite frequently and in large numbers, making for a high percentage of labour turnover with its attendant evils.

Thus, if an employer thinks that he is saving some money by dispensing with a training programme for workers, he is highly mistaken. He is unknowingly losing at least the same amount of money as would be required in conducting a training programme without deriving its positive advantages.

Types of Training :

Training programmes may be arranged by industrial concerns for different specific purposes.

Accordingly, training of workers may be of the following types:

1. Induction Training:

Induction refers to the initial training provided to workers on their admission to an organisation. The object of such training is to introduce the worker to the organisation and familiarise him with it. Under such a programme, therefore, the worker may be given a general idea about the products manufactured by the organisation, the history of the organisation and its rules, working conditions, etc.

2. Job Training:

Such training is provided to workers with the object of increasing their knowledge about their respective jobs as also of enhancing their efficiency. It enables the workers to know the correct methods of handling the equipment and materials at their jobs. Since the workers have to undergo training in all the processes connected with their job, they can avoid the accumulation of work at vital points (ie, bottlenecks) and can take necessary precautions against the possibilities of accidents.

3. Training for Promotion:

In most of the organisations, at least some of the vacancies are filled through promotion from amongst existing workers. This provides encouragement to workers to work for promotion. Before, however, workers are promoted to occupy superior positions in the organisation, it is necessary to provide some training to them so that they are well prepared to shoulder their new responsibilities.

4. Refresher Training:

Workers may be formally trained for their jobs in the-beginning when they are put to work. But with the passage of time, many of the methods and instructions may be lost sight of, or forgotten. Refresher training is meant to revive them in the minds of the workers through short-term courses.

Methods of Training :

The following methods are usually adopted by industrial concerns to provide training to their employees:

1. On-the-Job Training:

Under this method, the worker is put on a machine or a specific job in the factory. He is instructed by an experienced employee or a special supervisor. No special school has to be opened for the trainees and in the course of their training; they continue to add to the output. Usually, the experienced workers acting as instructors have neither the time or inclination nor the competence to provide suitable instruction to the trainees.

The method can, therefore, be successful only if the trainers are well qualified and show enough interest in the trainees. In fact, it was used during World War II to train a large number of unskilled and semi-skilled workers quickly. A common version of such training is “three-position plan”. Under it, a worker learns from the man above him and teaches the man below him.

2. Vestibule Training:

A vestibule is a fore-court or entrance hall through which one has to pass before entering the main rooms in a house. In vestibule training, therefore, the “workers are trained on specific jobs in a special part of the plant.” An attempt is made to create working conditions which are similar to the actual workshop conditions.

After training workers in such conditions, the trained workers may be put on similar jobs in the actual workshop. This enables the workers to secure training in the best methods of work and to get rid of initial nervousness. This method, too, was used to train a large number of workers in a short period of time during World War II. It may also be used as a preliminary to on-the-job training.

3. Apprenticeship Training:

This method of training is in vogue in those trades, crafts and technical fields in which a long period is required for gaining proficiency. The trainees serve as apprentices to experts for long periods, say, seven years. They have to work in direct association with and also under the direct supervision of their masters.

The object of such training is to make the trainees all-round craftsmen. It is an expensive method of training. Besides, there is no guarantee that the trained worker will continue to work in the same organisation after securing training. The apprentices are paid their remuneration according to the apprenticeship agreements.

4. Internship Training:

This method of training refers to a joint programme of training in which the technical institutions and business houses co-operate. The object of such co-operation is to provide such training as will bring about a balance between theory and practice. For this purpose students may be sent to factories for practical training in between their terms at their schools. The chief drawback of such training consists in the fact that it usually lasts over a long period of time.

5. Learner Training:

The 'learners' are those who join industry for semiskilled jobs without any prior knowledge about the elements of industrial engineering. They have, therefore, to undergo a programme of education and training. For this purpose, it may become necessary to send them to vocational schools for some time for the study of arithmetic, workshop mathematics and learning operation of machines. After this they may be assigned to regular production jobs.

Training is imparted to supervisors also through conferences, seminars, lectures and discussions on problems of supervision. According to the 'Position Rotation Plan', supervisors may work in different positions by rotation.

Step # 5. Promotions and Transfers :

The term promotion is used to refer to the advancement of an employee to a better and higher job. In other words, an employee can be said to have been promoted when he is put on a job which involves higher responsibility, requires a great degree of skill, commands more prestige and a higher status, and carries a higher rate of pay than his previous job did.

Promotion is a means of filling up vacancies which occur in any organisation from time to time. Instead of employing fresh persons in these vacancies, some persons already working in inferior positions may be moved upwards. This will naturally give the employees a hope and faith in their prospects in the organisation.

They can put in their best with an eye on promotion within the organisation. In the absence of such prospects of advancement in the organisation, the employees are liable to get frustrated and show signs of discontent. Such a feeling of dissatisfaction among the employees is fatal to the organisation.

The usual 'trouble makers' among the employees are those who are discontented and cannot find enough scope for the use of their talents. It has usually been found that if such persons are promoted to better and higher jobs, they can find satisfaction in their work and can work for the benefit of the organisation.

Thus promotions create a sense of loyalty to the organisation among employees, and give the feeling that their work is receiving due appreciation from the management. The employees may thus be encouraged to work for promotions which will mean better conditions of work, opportunities of an improvement in their standard of living, better status, recognition and the satisfaction that they are turning their abilities to good use.

Similar purpose can be achieved through an upgrading of workers. Upgrading may be described as an increase of pay on the same job. It is promotion on a relatively smaller scale.

For reasons mentioned above, it is imperative for sound personnel policies to provide for promotion and upgrading of employees. But it should not be taken to mean that all vacancies occurring in an organisation should be filled up through promotions. If that is done, the organisation would be shutting itself out to the new ideas which the fresh blood from outside may bring along with it.

The concern may, therefore, stagnate or deteriorate. It is important for the management of an industrial organisation to recognise the two methods of filling up vacancies, namely- (i) promotions within the organisation, and (ii) recruitment and selection of suitable persons from outside. A concern attempting a fine blend of these two methods can hope to have the best of both the worlds.

Basis of Promotion (Seniority Vs. Merit) :

Now arises the question of a suitable criterion for promoting employees within the organisation. The management is usually inclined to place a premium on ability of the person under consideration while unions appear to favour seniority or length of service as the sole basis for promotion.

Seniority is an objective basis for promotion. If it is adopted, the management will enjoy no discretion in this matter and everybody in the organisation will know for definite his place in order of importance. There will be no, or at least fewer, disputes about promotion. Also, if employees are promoted on seniority, it will develop a sense of loyalty to the organisation among them.

Seniority has particular significance in India where age and experience are respected by tradition. But if workers are promoted to higher positions merely on the basis of the length of service, it is likely to have an adverse effect on the output. Besides the young brilliant members of the organisation will feel frustrated and may either leave or become indifferent.

Those who are about to be promoted on the basis of their seniority are apt to take work lightly because decline in efficiency cannot mar their chances for promotion. Others who are rather low in the seniority list will lose interest in their work because any amount of enthusiasm in work will not help them in securing promotion.

As such, it will not be advisable to adopt seniority of service as the only basis for promotion. On the other hand, if ability is the sole consideration for promotion, standards of judgment are bound to vary from individual to individual. A particular worker may appear to be abler than the rest in the opinion of one supervisor but may not be up to the mark in the eyes of other supervisors.

The trade unions are usually quite touchy about the adoption of ability as the basis of promotion. They see in this basis a convenient opportunity for the management to abuse its powers and indulge in favouritism and nepotism on the pretext of being guided solely by consideration of ability.

The management, on the other hand, would usually prefer to base promotions on merit. Naturally then a worker who makes a better and more substantial contribution to the output deserves a better place in the organisation. If promotion depends upon merit, it will be the endeavour of everybody in the organisation to work for it.

In this will lie the welfare both of the organisation and of its employees? Owing to the personal character of the judgment about the relative merits of individual workers, however, it will not be fair to adopt merit as the sole criterion of promotion. A sound promotion policy, therefore, takes into account not only the respective merits of the workers but also other important considerations like length of service, physical health, etc.

According to Paul Pigors and Charles Myers, “Seniority should be considered, but only when the qualifications of two candidates for a better job are, for partical purposes, substantially equal.”

Promotion Policy :

In actual practice, a sound promotion policy should include the following elements:

1. The management should clearly state its intention of filling up vacancies in senior positions through promotion from within.

2. There should be an understanding between the workers and the management that promotions will be made on the basis of ability and seniority considered together.

3. Charts showing job requirements in terms of ability, experience, education, etc., should be drawn up on the basis of job analysis. This will enable the workers to know how a job would lead to a superior job.

4. Scientific plans of rating the workers, ie, assessing their relative worth on the basis of an evaluation of their performance, should be devised to consider the claims of workers for promotion.

5. Recommendation regarding promotion should be made by the immediate supervisors of the workers or their departmental heads to the top management who should take the final decision in this regard. The top management will, however, be well advised to consult the Personnel Department on this point.

6. Promotion should be made for trial periods. If a promoted person is found below the mark during the period of probation, he should be reverted to his previous job.

7. Adequate provision must be made for training for promotion.

Transfers :

Transfer is the movement of an employee from one job to another without involving any significant change in duties, responsibilities, required skill, or compensation. The general nature of duties and responsibilities attaching to new position remain the same, though there may be some change in their specific nature.

Transfers may have to be made within an organisation for varied reasons. Accordingly, there are different types of transfers. If transfers are made to meet the need of the company, they may be termed as production transfers. When a particular department is faced with pressure of work, its strength may be supplemented through transfer from other wings.

A replacement transfer is the transfer of a senior employee to replace a junior employee when the latter is laid off (ie, the company cannot provide work to him and temporarily sets him aside). Versatility transfers are those which aim at giving the employees varied experience in all different departments. Both of these are types of production transfers.

Personnel transfers are, on the other hand, those movements of the workers which are made primarily to meet the needs of employees. Such transfers are made when a worker has not been placed on the job to which he is best suited. Thus, if a worker does not do well at one job, a transfer will serve his and the company's purpose better than an outright dismissal.

In fact, the chief use of transfers lies in the fact that they can be used to remedy and rectify mistakes of placement. Transfers of employees may also be made for reasons of health or because of general personal difficulties owing to which the employee is not well adjusted to the organisation.

Step # 6. Demotion:

Demotion is the reassignment of a lower level job to an employee with delegation of responsibilities and authority required to perform that lower level job and normally with lower level pay. Organisations use demotions less frequently as it affects the employee's career prospects and morale .

The term “demotion” has negative connotation as it implies the reverse of upward mobility and refers to the lowering down of the status, pay and responsibilities of an employee. Thus, a demotion is a downward assignment to an employee in the organizational hierarchy. It is a downgrading process and is insulting to an employee. Demotion is the opposite of promotion.

Dale Yoder defines Demotion “as a shift to a position in which responsibilities are decreased. Promotion is, in a sense, an increase in rank and demotion is decrease in rank.”

Demotion is used as a punitive measure; it is a punishment for incompetence or mistakes of serious nature on the part of an employee. Some managers are reluctant to demote an individual. They prefer to discharge him rather than to demote him on the lower job because he will not accept the lower job and will turn to be a disgruntled employee and difficult to tackle. When an employee is demoted, his pride suffers a more severe jolt than it does when he is superseded by his junior.

Demotion becomes necessary due to several factors, both organizational and employee-oriented:

yo. When adverse business conditions force an organization to reduce its manpower the organization may decide to lay-off some and downgrade other jobs.

ii) When departments are combined and jobs eliminated, employees are often required to accept lower-level position until normalcy is restored. Such demotions are not a black mark against an employee.

iii) When a promotee is not able to meet the demands of the new job, he feels inadequacy in terms of job performance and may request to revert to the old job. Besides, some other factors may be a marginal wage rise with increased responsibility, frequent transfers or tours on the new job.

iv. When there is a mismatch between the promotee's ability / interests and the new job requirements, alternative job could be provided through demotion.

v. When the employee has lost his capacity to work, for instance, if he has become permanently disabled, he should be adjusted within the organization on humanitarian grounds.

vi. When it is essential to take disciplinary action against erring employees, demotion may be a useful tool.

Demotion of an employee for disciplinary reasons (eg as a penalty for insubordination or misconduct) should be a last resort decision since it is a severe penalty just short of discharge. It is an extreme step, not merely in terms of loss of pay and status for the employee, but more significantly, for its psychological effect on the employee in particular and others in general.


 

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